El Covid-19 alteró las reglas de un sector que ya había empezado 2020 una dinámica compleja. Cuáles serán sus nuevas reglas de juego y qué opciones enfrentan los pesos pesado, según un análisis de PwC
Aramco, la mayor petrolera del mundo, facturó u$s 23.200 millones en el primer semestre de 2020. Menos de la mitad de los u$s 46.900 millones que registró en la mitad inicial de 2019. Su flujo de caja libre se contrajo de u$s 38.000 millones a u$s 21.100 millones. Como consecuencia, la empresa «continuá implementando una «optimización» de sus inversiones de capital (capex) y un programa de eficiencia, informó al divulgar sus resultados.
Agregó que espera que, este año, esa línea de su balance finalice «en lo más bajo» del rango entre u$s 25.000 millones y u$s 30.000 millones. Paradójico: en abril, la empresa, controlada por el Reino de Arabia Saudita y que en diciembre había hecho la mayor salida a bolsa de la historia (recaudó u$s 25.600 millones por su 1,5%), alcanzó el 2 de abril su record diario de producción: 12,1 millones de barriles de petróleo.
El de Aramco es un caso paradigmático. Describe los dos fenómenos que hicieron de 2020 un año para (no) olvidar entre los ejecutivos de la industria petrolera mundial. La escaladora tensión entre Arabia Saudita y Rusia por aumentar la producción desplomó el precio internacional del petróleo a mínimos históricos. Abrió el año en torno a los u$s 70. Entró a marzo por debajo de u$s 30. El 21 de abril, tocó piso: u$s 9,12. El sector no estaba recuperándose de ese golpe, cuando sobrevino el mazazo del coronavirus.
Todavía es incierto el impacto total que habrá tenido la pandemia sobre la actividad energética. Por lo pronto, por ahora, se habla de, por lo menos, una caída del 15% en la demanda de hidrocarburos sólo para este año. Más allá, ya es terreno más de la ciencia ficción que de la especulación.
La incertidumbre es la nueva normalidad en la pospandemia. Y la industria petrolera no es ajena. «Especializarse o reconvertirse» es, en este escenario, la opción que plantea un informe de PwC, una de las Big Four globales de consultoría en negocios.
«En distintas crisis a nivel mundial, la industria del oil & gas se ha recuperado y reinventado a través de la innovación y, seguramente, esta no será la excepción. La diferencia es que, probablemente, la crisis acelere tendencias que ya se venían dando, como la transición energética y los temas ambientales, sociales y de gobierno corporativo», plantea el trabajo, al que aportaron Ezequiel Mirazón y Alejandro Roza, socios de PwC Argentina.
«La propagación del Covid-19, que resultó en bloqueos globales y una actividad económica dramáticamente reducida, ha llevado a una caída en la demanda de petróleo. Este shock de demanda, según los analistas, representó una disminución del 30% sólo en abril. Varias agencias, ahora, anticipan que, para todo 2020, el requerimiento de petróleo disminuirá entre 7 millones y 9 millones de barriles por día», contextualiza el paper.
Para dimensionar, compara que, durante la crisis financiera de 2008, la demanda mundial de combustibles disminuyó en 1,4 millón de barriles diarios.
«La pandemia está cambiando la forma en la que los inversores perciben el perfil de riesgo de los rendimientos en los diversos componentes del sector energético. Pero, a medida que el alcance de la crisis se vuelve más claro, las empresas están considerando cómo podría reformarse toda la cadena de valor de la industria», observó Mirazón, quien es socio líder de la práctica de Energía, Minería y Utilities de la consultora en el país.
«En lo que refiere al upstream (N.d.R: exploración y producción), la incertidumbre sobre los rendimientos, ahora, presentan un desafío para las empresas petroleras, ya que asignan inversiones de capital entre sus negocios principales de hidrocarburos y otros de bajas emisiones de carbono, mientras vigilan sus políticas de dividendos», complementó Mirazón.
Los resultados del segundo trimestre (abril-junio) fueron brutales. La estadounidense Chevron anunció una pérdida inédita, de u$s 8300 millones. Similar al impacto (u$s 8335 millones) que significó el rojo de la francesa Total durante el primer semestre. La angloholandesa Shell, en tanto, vio derrumbarse 82%, a u$s 638 millones, su beneficio del segundo trimestre, en términos interanuales. Exxon Mobil perdió u$s 1100 millones. «Hemos respondido decisivamente al reducir nuestros gastos de corto plazo y al continuar trabajando en mejorar nuestra eficiencia, apalancando reorganizaciones recientes», declaró su CEO, Darren Wookds, en el anuncio de resultados.
«Son varias las empresas que están achicando las distribuciones de dividendos, incluidos grandes jugadores, como Shell o Equinor. En cuanto a los recortes de inversiones productivas, el capex global de upstream en 2020 disminuirá un 27% con respecto al de 2019, de u$s 479.000 millones, según Rystad Energy», puntualiza el informe de PwC.
«En ese sentido, los planes de desarrollo operativos se verán afectados, lo que traerá aparejado, en algunos casos, el cese de la producción, cambios en los modelos operativos y de seguridad, y hasta abandono de algunos yacimientos», diagnostica.
Barreras
Según PwC, manejar prioridades en este entorno se volvió más difícil. Por eso, destaca que el desarrollo de una narrativa convincente para atraer inversores se volvió más complejo pero, a la vez, más importante que nunca. En esta línea, añade, las empresas del sector atraviesan complicaciones.
La primera es que el perfil de riesgo para las empresas integradas de petróleo y gas está cambiando. «En el pasado, el modelo integrado de tener un negocio de upstream y uno de downstream sirvió para proteger a las compañías contra los shocks de oferta o de demanda», describe.
«La crisis generada por la pandemia maltrató a ambos segmentos. Mientras el Brent llegó a caer, en promedio, un 70% desde principios de año, la caída de los precios regionales del gas fue más modesta. Además, si bien existen preocupaciones sobre las emisiones de metano en la infraestructura de gas, este parece tener una perspectiva de demanda más optimista, dado su papel como combustible de transición hacia una economía baja en carbono», agrega.
La segunda dificultad que enumera PwC es que un perfil de rendimiento más débil ya está impactando en el petróleo y el gas. «El actual precio del petróleo, mayor volatilidad (y, por lo tanto, riesgo) y mayor enfoque de los inversores en inversiones sostenibles redujeron la brecha delas tasas internas de rendimiento (TIR) del upstream y las renovables», indica el documento.
La incertidumbre en torno a cuál será la demanda de petróleo constituye el tercer escollo. «No está claro si la demanda global se recuperará por completo. Expertos de la industria esperan que mejore en cierta medida. Pero lentamente», pronostica.
Sin embargo, la quinta barrera es, quizás, la más difícil de superar: la falta de claridad acerca de cuál será el camino para salir de la crisis. «El foco actual del fondeo está en la volatilidad de los precios. Pero la capacidad de las empresas para recaudar capital se verá adicionalmente complicada por una serie de factores. En particular, con las tendencias ESG (N.d.R.: sigla de ‘environmental, social and corporate governance’) y la política gubernamental que dirige el capital hacia inversiones con narrativas de sostenibilidad más sólidas», refiere.
«La crisis afectó duramente a la refinación, lo que resulta en urgentes presiones operativas. Dados los altos costos de operación y mantenimiento, los refinadores deberán tomar decisiones importantes sobre sus requerimientos de inversiones y cuándo programar cambios», observó, por su parte, Rosa. Agregó que estas decisiones a corto plazo se verán complicadas por las incertidumbres a largo en torno a la demanda de petróleo, y al alcance y el momento de la recuperación.
«Prepararse para un futuro más verde y complejo», es lo que dice PwC que debarán hacer las empresas de la industria para responder a los efectos de la pandemia. «La transición energética y un movimiento hacia la inversión en ESG han estado en marcha durante algún tiempo. El Covid-19 vino a acelerar estas tendencias, lideradas por regiones como Europa», reseña.
En este escenario, las petroleras tienen dos opciones, asegura la Big Four. La primera: convertirse en empresas de energía. «Proporcionarán servicios de energía integrados, combinando múltiples fuentes de combustible o energía para satisfacer las necesidades de los consumidores. Para ello, deberán integrarse en la cadena de valor de la energía e invertir en una variedad de fuentes bajas en carbono. También, necesitarán asociarse con jugadores de tecnología para transformar su modelo operativo, con un enfoque en la percepción del consumidor», recomienda.
La segunda opción es convertirse en especialistas en petróleo y gas. «Necesitarán acceder y extraer recursos de una manera económica, agregando valor a través de la refinación, la petroquímica y la distribución», sugiere.
«Las empresas que operan en el sector deben actuar ahora para desarrollar estrategias, planes comerciales e informes convincentes para los inversores. El Covid-19 está, fundamentalmente, desafiando los modelos comerciales a largo plazo y remodelando la industria energética. Las empresas tendrán años, no décadas, para reconfigurar sus modelos de negocio», completó Rosa. «Deben comenzar hoy», sentenció.
En seis meses de 2020, Schlumberger, gigante global de servicios petroleros, perdió u$s 11.716 millones. Un año antes, había ganado u$s 1101 millones. Como consecuencia, la empresa anunció un recorte de 21.000 empleos a escala global. Ya en el primer trimestre, otro gran jugador de este sector, Baker Hughes, había anunciado un derrumbe del 80% en su facturación y una pérdida superior a los u$s 10.000 millones por el freno de actividad. El segundo trimestre agregó otros u$s 200 millones a ese rojo.
A las grandes firmas de servicios petroleros les cuele pegar mucho más que a las petroleras cualquier contracción de la actividad. Por esto, PwC también vaticina impactos grandes en este sector.
«En ese negocio, es probable que veamos actividad de M&A en el mediano plazo, con el objetivo de combinarse para sobrellevar la crisis y sus efectos. Algunos de ellos, permanentes», vaticinó Mirazón.
Fuente: cronista.com
