El exCEO de Shell cumplió dos años como ministro de Energía. Su gestión está signada por la corrección de las distorsiones tarifarias y la restauración de la ley como ordenador de un sistema complejo, normativamente enrevesado y técnicamente agotado. Sus próximos pasos, en un diálogo a fondo.
A fines de junio, se cumplirán tres años desde aquella noche en la que Juan José Aranguren tuvo su cocktail de despedida como CEO de Shell Argentina. Tres años de aquella noche, en la que el frío no amilanó a los cientos de invitados –lo más selecto de lo que, ahora, se llama «Círculo Rojo»– que vieron una versión distinta del homenajeado: relajado, distendido, incluso sonriente. «Juanjo» –como bastaba para que propios y extraños lo identificaran en la industria petrolera– ponía punto final a 37 años bajo bandera de la anglo-holandesa.
Los últimos 12 al frente de la filial local, coincidencia cronológica con los tres mandatos Kirchner que, para él, significaron su apellido impreso en 57 carátulas penales iniciadas desde algún despacho oficial. Ya entonces, Aranguren había empezado a colaborar con Mauricio Macri, cuyo sueño presidencial –en esos días– parecía ser exactamente eso, un sueño: las encuestas le daban una intención de voto del 22%, 15 puntos menos que a Daniel Scioli, distancia que las PASO de agosto se encargarían de confirmar. Por eso, más allá de esa vocación de «servicio público» –y no de «dedicarse a la política», como se encargaba él de aclarar–, su plan inmediato para el día después del retiro era el descanso.
No fue lo que ocurrió. Macri resultó electo Presidente. Y confió en Aranguren el flamante Ministerio de Energía y Minería. Le tocó, de entrada, ser uno de los funcionarios con mayor exposición pública, dada la inevitable –y siempre ingrata– tarea de corregir las distorsiones tarifarias, un proceso de elevadísimo costo social y que, a ya dos años de haberse iniciado, todavía está sin terminar. Los aumentos del costo de los servicios públicos (gas, electricidad) y de las naftas –todos, consumos de altísima sensibilidad social– le valen, a marzo último, una imagen negativa neta del 54%, según la Encuesta de Satisfacción Política y Opinión Pública (#ESPOP), elaborada mensualmente bajo el auspicio de la Universidad de San Andrés.
Recibe a Revista TRAMA en su despacho del Palacio de Hacienda, con las ventanas hacia Paseo Colón. Un ambiente mucho más amplio –casi el triple de espacio– de lo que era su austera oficina de Shell, en Diagonal Norte y Perón. Está decorado con pinturas. «Eran del inventario del Ministerio y es lo que me quedó. No peleé mucho», comenta. Aclara que otros ministros ocuparon ese despacho antes que él. «Esto, si no me equivoco, era de Débora Giorgi», refiere.
En el Club del Petróleo, alguien le preguntaba acerca de cómo soportaba situaciones en el plano personal. Era justo en un momento duro de la discusión por las tarifas. Contestó que, a veces, tenía un angelito que le hablaba a un oído y un diablito que lo hacía al otro. El diablito le decía: «Andate a disfrutar de la vida, después del esfuerzo que hiciste». Y el angelito: «Quedate, jugátela por tus nietos». Si tuviese que tomar de nuevo la decisión de ser ministro, dos años atrás, ¿sería la misma?
Políticamente, correcta o incorrectamente, diría lo mismo. Tuve la suerte de contar con educación pública en la universidad. De tener una carrera en una empresa importante a nivel mundial, en la que empecé antes de recibirme y terminé como presidente. Y, durante mi vida, he visto cosas que me hacen decir: «¿Por qué no las podemos hacer mejor? ¿Qué nos pasa como país?». Si hoy preguntamos en la calle cuál fue el mejor gol de (Diego) Maradona en 1986, la gente contesta que fue el de la mano y no el que fue una obra de Dios. Eso dice que los argentinos adoramos la transgresión. Y, así, no va.
Entonces, ¿por qué no podemos estar colaborando para generar condiciones que nos hagan parecernos más a Suiza y no tanto a Venezuela? ¿Es aburrido? Yo prefiero ese aburrimiento y, por lo tanto, después de haber tenido muchos años en el sector privado, unos cuatro u ocho en el sector público, a lo mejor ayuda.
¿Eso quiere decir que si en 2019 Macri sigue, usted está dispuesto a acompañar?
No tiene demasiado sentido discutir eso. El Presidente toma la decisión de convocar a un grupo de gente. Él mismo es un ejemplo de haber dejado una vida que era puramente de disfrute. Después de haber manejado al mejor equipo del mundo, o de haber gobernado dos veces consecutivas la Ciudad de Buenos Aires, tomó la decisión de meterse en un tema que, obviamente, lo pone en medio de un montón de situaciones que tiene la Argentina. Muchos tomamos la decisión de acompañarlo. Él decide quién es el mejor para una etapa o la otra. Restan un año y 10 meses. Y todavía faltan muchas cosas por hacer.
Lleva dos años y tres meses al frente del Ministerio. El 31 de diciembre último, también, concluyó la Emergencia Eléctrica. ¿Cuál es su balance?
Hay que hacer hincapié en cuáles son los objetivos de nuestra administración: asegurar la energía para un país en desarrollo y, por otra parte, controlar el impacto que esa energía tiene en el cambio climático. Estamos haciendo eje en una matriz energética diversificada, con acceso a las distintas fuentes que la naturaleza, sabiamente, le dio a nuestro país. Además, un objetivo fundamental de nuestra administración –y de nuestro ministerio, en particular– es asegurar el cumplimiento de los marcos regulatorios que están definidos por ley.
No hablamos sólo del sector de petróleo y gas, sino de la generación eléctrica en sus distintas fuentes: nuclear, hidroeléctrica, renovables, térmica. Reconociendo que la realidad nos llevaba a intentar evitar los riesgos de un sistema que, por baja inversión durante mucho tiempo, podría provocar algún tipo de impacto en la sociedad. Por ejemplo, tener cortes masivos de electricidad por ausencia de generación.
¿Por qué aclara esto?
Sabíamos que la distribución es un proceso que lograría mejorarse a partir del cumplimiento del marco regulatorio. Es decir, las revisiones tarifarias integrales que, además, dentro del período de cinco años, tendría etapas para cumplir con cierta calidad del servicio. Pero había que actuar rápido con la generación eléctrica. Particularmente, en los equipos de respuesta rápida, que son todas aquellas licitaciones que hicimos de generación de energía eléctrica térmica por emergencia.
Esto no es ponerse ninguna medalla, es simplemente una realidad. Cuando llegamos, en el primer verano, tuvimos un hecho fortuito: camalotes bajaron por el río Paraná, taparon una cámara de agua de Central Puerto y hubo 700.000 usuarios fuera del sistema. El 8 de febrero de este año, tuvimos 26.320 megawatts de demanda a las 15.35 horas y lo suplimos con generación propia, 1.800 Mw de reserva y sin importación.
¿Y qué ocurre con el petróleo?
Con un precio a nivel internacional que, desde hace dos o tres meses, vemos que estuvo entre u$s 60 y u$s 70, acá no pasó algo muy distinto de lo que ocurrió en el mundo. Por lo tanto, me empezaría a preocupar si no tenemos una recuperación en 2018. Es evidente que el que invierte responde a señales. Y, si no fueron claras, no habrá inversión. Creemos que estas señales están dadas. Pero nosotros no estamos en condiciones de juzgarlas.
En su momento, el Ministerio evaluó subdividir las concesiones petroleras en unidades más pequeñas, para facilitar que el titular tenga que buscar socios.
No tenemos capacidad legal para hacerlo. Sólo existen dos posibilidades para actuar: hablar y convencer a las provincias.
O el caso particular de YPF. El 26% de las acciones son del Estado Nacional y otro 25%, sindicadas al Estado nacional por las provincias. En asamblea, como corresponde, ese 51% podría sugerirle a la dirección de la compañía que es conveniente no tener activos que están subexplotados por no tener capacidad técnica, de recursos humanos o financiera, y que la compañía se pueda concentrar más en los recursos core.
¿Los directores de YPF harán eso?
Es más que nada la dirección de la compañía. Lo han empezado a hacer. Tengo entendido que, en algunas áreas de Río Negro, hubo durante los últimos dos años acuerdos con otras compañías. En algunos casos, el operador fue cedido a otra empresa. Esto, también, es muy bueno para adquirir capacidad técnica. Pero no es un proceso rápido, sino para darse cuenta de cómo se pueden maximizar los beneficios.
Preguntaba porque, cuando uno ve la producción de petróleo y de gas, son ocho o nueve compañías las que más concentran. Algunos especialistas dicen que hay que promover que esos actores movilicen áreas. Porque, si no, esperan que la curva de tarifas llegue en el precio del gas hasta los u$s 6,82 por MMBTU.
Corren el riesgo de que, si llegan tarde, a lo mejor no se posicionen adecuadamente en el mercado. Fortín de Piedra, con Tecpetrol, fue un hecho disruptivo: de golpe, un actor que producía 200.000 m3hoy está inyectando 5 millones y, el año próximo, debería llegar a los 11 millones. Seguramente, empezará a hacer contratos con clientes que, además, le compren en el verano. Esto es lo que tenemos que lograr, porque no queremos volver a cumplir un rol que no corresponde, en función del marco regulatorio vigente.
Usted declaró públicamente que, con la privatización de YPF, habría hecho lo mismo que se hizo con Entel (dividirla en dos compañías). ¿Midió el impacto que tendrían sus palabras?
No. Porque, como pasa muchas veces, me estaba refiriendo al mercado de los combustibles, no al sector de producción de petróleo y gas. En una empresa petrolera integrada, el 80/85% de su ganancia está relacionado con la producción, el otro 20/15 es refinación y comercialización. Es decir, es un complemento del negocio principal.
No es un secreto, sino una evidencia de la realidad, que al fallar en la Argentina con las regulaciones o con el no cumplimiento de las existentes, en muchos sectores de la economía haya poco nivel de competencia, con bajo grado de productividad, altos costos logísticos, un sector empresario no dispuesto a defender sus derechos y habituado a aceptar las condiciones del gobierno de turno. Por acción u omisión, todo esto ocurrió.
Por lo tanto, lo que dije es lo que todo el mundo dice: en el sector de comercialización, hay un oligopolio, con tres empresas que se llevan el 90%; una sola, el 56%. Es lo que ocurrió. Me preguntaron por esto y dije que, cuando se privatizó, en los 90, se decidió hacerlo con una compañía grande, en la que se desglosó el upstream (en áreas primarias, secundarias y yacimientos centrales), pero no en refinación y comercialización. Y, como YPF tenía (tiene) dos refinerías muy importantes, podría haberse hecho algo interesante, que era concentrar la actividad en dos refinerías con un área de abastecimiento; que, probablemente, durante cinco años, no se permitiera competir entre ellas pero, a partir del quinto, sí. Los niveles de competencia habrían mejorado. Pero eso ya ocurrió; no creo que podamos modificarlo. A futuro, lo veo muy difícil. Fue, simplemente, responder a una pregunta.
