Desde YPF, su máximo responsable señaló “el alto costo de operación” de la Cuenca del Golfo San Jorge, defendiendo al sector empresarial ante la falta de inversión. En una nota titulada “Vaca Muerta, deuda y precios: qué piensa Miguel Ángel Gutiérrez, CEO de YPF”, el propio directivo de la operadora de Bandera dio a entender que se esperan en la zona acuerdos similares al de la Cuenca Neuquina pero más adelante en el tiempo, quién sabe cuándo.
Piso 33, en Puerto Madero. Las vitrinas, de la alfombra al techo, regalan una despejada panorámica. Desde el lateral, la Casa Rosada, Plazo de Mayo y el Microcentro. Desde el frente, la ocre inmensidad del Río de la Plata. Si bien el ambiente –amplio, luminoso– es imponente, su decoración resulta minimalista: escritorio, perchero de pie, un juego de tres sillones y una mesa ratona de vidrio…
Dista, bastante, de la idea de “lujo asiático” con la que, hace ya un lustro, Axel Kicillof intentó describir a la cumbre de la torre corporativa más alta de Buenos Aires para justificar los azotes dados a los despojados españoles de Repsol.
Es la oficina del presidente de YPF. En abril, hará ya un año que pertenece a Miguel Ángel Gutiérrez, exnúmero uno de JP Morgan y de Telefónica en el país. El 8 de marzo, el directorio de la petrolera se prestaba a aprobar los resultados del primer ejercicio bajo su gestión. “Están en la línea de lo esperable. Totalmente”, deslizaba.
YPF venía de registrar una pérdida neta de $ 6632 millones en los nueve meses finalizados el 30 de septiembre, desde un beneficio de $ 6291 millones en igual período del año anterior, con una facturación –también, en términos interanuales– 35 por ciento superior ($ 155.542 millones). “Tomamos una decisión. En vez de esperar a fin de año, nos anticipamos. En septiembre, por la adecuación del barril criollo (N.d.R.: el precio regulado que los productores reciben en el mercado interno) a la cotización internacional, ajustamos nuestros activos al valor del Brent, que fue de US$ 55”, explica Gutiérrez.
“Los resultados son lo que son. Están afectados por ese impairment. Pero, desde el punto de vista operativo, obtuvimos buenos resultados”, destaca. En esos nueve meses, el Ebitda –sigla en inglés de ganancias antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones– mejoró 23,1 por ciento, a $ 44.238 millones. “Lo considero un buen año. Establecimos las bases”, asegura.
¿Cómo definiría al 2016 que tuvo YPF?
La compañía atravesó el ajuste que pasó la economía argentina. Los aumentos de precios de los combustibles fueron por debajo del impacto que tuvimos por la devaluación. La demanda global de nuestros productos cayó y eso, tampoco, nos permitió hacer el ajuste que deberíamos haber hecho para compensar. Y el barril criollo comenzó un proceso de adecuación a los mercados internacionales, cuyos precios, además, tuvieron una altísima volatilidad: en el año, el barril pasó de alrededor de US$ 30 a más de US$ 50. Lo que creo que fue positivo es que, en 2016, se empezaron a poner las bases para que esta industria sea competitiva a mediano plazo.
¿Lo dice por el acuerdo sectorial por Vaca Muerta?
Fue un momento fundacional. Se hizo bajo el paraguas y el auspicio del Presidente de la Nación y con la participación de todos los actores involucrados. Empezamos las negociaciones con el sindicato hacia agosto. Ahora, para este año, tenemos un foco claro, de terminar de trabajar para recorrer la otra parte de la actividad: las cuencas maduras. Y entender qué podemos hacer para mejorar su productividad y competitividad.
¿La idea es tener un acuerdo del mismo tipo?
Sí. Para la Cuenca del Golfo. Puede ser Chubut y, más adelante, Santa Cruz. Son áreas de 30, 50, 80 años, en las que tenemos desarrollos convencionales. Y con un costo de operación muy alto. Entonces, tenemos que focalizarnos en cómo lo reducimos. El precio internacional está dado. No podemos hacer nada contra eso. Y hay una decisión política y regulatoria del Gobierno de ir a precios de mercado. Entonces, cuando vemos que se proyecta un barril de US$ 50 a US$ 60, lo único que podemos hacer es aggiornarnos a esos valores. Además, en el mundo, la tecnología avanza y, también, cambian las modalidades laborales. Esta industria no es la excepción a eso. Con lo cual, tenemos que adaptar esas cuencas a esas nuevas modalidades.
¿Cuándo se cerrará?
Creo que lo lograremos este año. Ojalá, podamos completarlo en el primer semestre. Y, después, la industria funcionará como tiene que ser. Lo que me gusta de estos procesos es la mirada integral. De acá, debería salir una industria sana, fuerte, robusta. Que se haya sacado la mochila que traía, pueda avanzar frente a un horizonte de precios permanentes de US$ 50/60 el barril y que el gas tenga los incentivos correctos para que la Argentina, en los próximos cinco o 10 años, cierre el gap de importaciones. Este es el objetivo.
¿Por cuánto tiempo ve ese horizonte de precios?
Por tres o cuatro años. Saquemos de la ecuación los temas geopolíticos. Si fuera por lo que siempre debemos mirar, que es oferta y demanda y situación de inventarios, uno ve que el horizonte de precios es ese.
¿Ese nivel de precios posterga los proyectos de shale?
Nosotros hemos bajado los costos y seguimos haciéndolo. A estos valores, nuestros números empiezan a tener mucho sentido. Definitivamente, en shale, está nuestra esperanza a mediano plazo. Esto no quiere decir que no haya otras cosas que hacer en cuencas maduras. De hecho, estamos haciendo cosas interesantes en horizontes profundos, explorando a 4500/4600 metros.
Durante la gestión Galuccio, YPF se había volcado al shale, en desmedro de los yacimientos convencionales.
No podemos dejar de ver al convencional porque es el 90 por ciento de nuestra producción. Y, la verdad, hay mucho por hacer ahí. En Vaca Muerta, en el no convencional, es adonde tenemos los recursos a futuro. Y tenemos un desafío enorme: traer nuevos inversores. Estamos focalizados en eso. Como compañía, tenemos la obligación de encontrarlos.
A fines de febrero, YPF anunció un acuerdo con Shell para invertir US$ 300 millones en Vaca Muerta. ¿El plan es seguir tentando a operadores internacionales?
El puntapié dado en Vaca Muerta nos puso en una situación en la que, ahora, somos foco de atención. Eso, sumado a que la macro del país mejora y la Argentina se reinsertó en el mundo. En cosas muy simples pero que, para una empresa petrolera, son muy importantes. Por ejemplo, en la posibilidad de repatriar dinero o la importación de insumos esenciales. Adicionalmente, aumentó la oferta de proveedores. Hay firmas de servicios y tecnología que, antes, no nos miraban. Soy muy optimista de que traeremos inversiones. Y podremos hacerlo.
¿Cuál es el potencial a corto o mediano plazo?
Si uno piensa en el Permian (N.d.R.: la cuenca de Texas y Nuevo México), hay 16.000 pozos no convencionales desarrollados. Acá, llevamos 700. Los pozos ya cuestan US$ 8,5 millones. Y a la baja. Allá, están en US$ 5/6 millones. Inversiones importantísimas. Hoy, estamos posicionados para capturarlas. Nos acostumbramos a ver a todas estas compañías grandes, ¿no? Pero, en los Estados Unidos y Canadá, buena parte del desarrollo la hicieron empresas más chicas. Hay que traerlas.
¿Hay negociaciones avanzadas?
Algunas. Pero hasta que no se firme… (ríe). Es un cluster de potenciales inversores que, a la Argentina, le vendría muy bien. Porque tienen la experiencia de haber operado con tecnologías y modelos logísticos nuevos. Cuantos más de éstos traigamos, más escala generaremos. Y a mayor escala, mejores precios. La escala es fundamental. YPF y sus socios construyeron mucha escala en la zona de Vaca Muerta. La realidad es que está disponible y es muy por encima de lo que, hoy, Vaca Muerta produce.
Hace un año, YPF anunciaba un recorte de 25 por ciento en sus inversiones para 2016 por la caída del precio del crudo…
… Ahí hay que ver el impacto de la devaluación. Se debe evaluar a los presupuestos de inversión de los años precedentes con el tipo de cambio medio real de la economía. En 2016, el tipo de cambio medio real de la economía fue uno. En 2015, no. Pero bueno: así es el balance, está en dólares y es así. Los que vivimos en la Argentina y sabemos hacer números entendemos muy bien que, en dólares, la inversión de 2015, tomada a tipo de cambio oficial, fue un asiento contable. No importa, ya está… Lo que sí establecimos –ya en 2016 y será nuestra línea de acción hacia adelante– es no superar dos veces ebitda nuestro endeudamiento. Entre 1,9 y 2,1. Pero no irnos de esa banda.
¿El nivel de endeudamiento de la empresa es un factor de preocupación?
No, no tengo preocupación por eso. Sí creo que debemos ser prudentes. Vamos hacia un mercado que ya no está protegido, desde el punto de vista del barril criollo. Entonces, debemos tener prudencia y respeto por las fluctuaciones de los precios internacionales. Y, si bien las tasas de interés de la Argentina se redujeron muchísimo, todavía, las pagamos más altas que nuestros competidores. Hoy, ese 2x ebitda es nuestro target de prudencia. Capacidad de endeudamiento tenemos. Nos tocan las puertas todos los días. Si quisiéramos, podríamos. Pero no es la idea.
¿Y de mejorar la tasa? El 74 por ciento de la deuda de YPF es en dólares, a una tasa promedio del 7,76 por ciento. Que era muy buena pero para un país que estaba en default y ya no.
Eso se llama liability management y es un objetivo de Daniel González, el CFO de la compañía. Sí: la estaremos mirando. Activamente. El año pasado, había una oportunidad muy interesante en francos suizos e YPF fue la primera compañía que encontró ese pocket (N.d.R.: colocó US$ 307 millones, a tres años, al 3,75 por ciento anual). Estaremos muy atentos a las oportunidades. Creo que las habrá. La deuda no es un tema de preocupación; es uno de ocupación.
YPF debe casi US$ 9000 millones, más de la mitad de su facturación, y genera sus ingresos en pesos. ¿Qué pasará con los precios internos?
El mercado, de ahora en más, irá en función del acuerdo que se cerró en enero. A partir del momento en el que entremos en equal parity entre el precio internacional, el tipo de cambio y las condiciones de inflación interna que afecten a este segmento, cada compañía competirá y hará lo que tenga que hacer. Algunas tendrán más margen. Otras, menos. Desde 2016, el mercado de las naftas y el gas tiene nuevas reglas. Es una transformación importante de dónde veníamos. Y el mercado va a ser uno totalmente normalizado.
¿Cómo se adapta la empresa al desdoblamiento de la función de presidente y la de CEO?
Muy bien. Hemos creado un gobierno corporativo de excelencia. Con directores profesionales que nos ayudan muchísimo. Y un gerente General, Ricardo Darré, que trabajó18 años en el exterior, expuesto a todas las formas de exploración y de desarrollo. El directorio trabaja en lo que debe: la estrategia, el mediano plazo, el control de las actividades. Tenemos un gobierno corporativo muy fuerte, muy serio. Cuando entramos, tomamos las recomendaciones que se aprobaron en el G20 de Turquía. Y una muy clara era la separación de la función del presidente y del CEO. Ya más del 50 por ciento de las empresas del mundo así lo tiene. Y nosotros creemos que es un valor. La compañía se adaptó muy bien. También, tomamos otras medidas: no hay empleados en el directorio. En el pasado, ejecutivos de la empresa eran parte de él. Hoy, el directorio es totalmente profesional. Y eso hace, también, a la transparencia y a una gestión corporativa distinta.
Una conquista de su antecesor, Miguel Galuccio, fue lucir ambas coronas. Y, además, concentró muchas funciones en una sola oficina.
Hay una gran ventaja en trabajar con un directorio profesional, que mire la estrategia, más allá del día a día. Y que, además, ejerza el sano control por oposición. Que es lo que debe ejercer. Eso, definitivamente, es bueno no sólo para YPF: lo es para cualquier empresa. Fuimos a ese modelo. Tampoco creo que sea bueno concentrar todas las funciones en una sola persona. Ésta es una compañía muy grande. Tiene muchas líneas de negocios, muchas áreas. No hay una persona que pueda llevar todo. Es imposible.
¿Cómo se canaliza la relación con el Gobierno?
Nos trata como a una empresa más. Fue una decisión muy clara del ministro (Juan José) Aranguren: YPF es una empresa más, en un contexto de competencia. Se nos trata como tal. Lo conocí al inicio de mi gestión y me dijo: “No participaremos en el directorio ni en las decisiones. Ustedes son un conjunto de profesionales que tiene que llevar a la compañía adelante. Y estarán sujetos a las mismas reglas y condiciones de competencia que todos los demás”. Y, así, es el diálogo. También, es verdad que YPF tiene un peso significativo en la industria. Es lógico que, a veces, los diálogos sean un poco más intensos.
¿Se reunió mucho con el Presidente?
Muy poco. En general, después de anunciar los resultados, le hacemos una presentación al ministro Aranguren y, en alguna ocasión, estuvo el Presidente. No interactúo.
En esos escasos encuentros, ¿qué fue lo más significativo que le dijo Macri en relación a YPF?
El mensaje que me llegó es que, a mí, me proponían para esta función por mis antecedentes profesionales. Y lo que me pidieron es que desarrolle la compañía. Ése es el mandato.
